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Handwerk 4.0: „Innovation entsteht interdisziplinär“

Professor Ulrich Weinberg diskutiert bei der Eröffnung der Internationalen Handwerksmesse über die Zukunft der Arbeit. Seine These: Eine vernetzte Wirtschaft braucht neues Denken. handwerk magazin hat ihn zum Interview getroffen.

„Das Staunen ist der Anfang der Erkenntnis.“ Dieser Satz von Platon prangt in großen silbernen Metall-Lettern in der Eingangshalle des Hasso-Plattner-Instituts in Berlin-Potsdam. An dieser, von SAP-Gründer Plattner ins Leben gerufenen Privatuniversität werden Programmierer, Datenbankexperten und Systemarchitekten ausgebildet. Und: Innovatoren und Gründer. Das ist die Aufgabe von Professor Ulrich Weinberg, der versucht, seine Studenten fit für die Anforderungen der Märkte von morgen zu machen.

Würden Sie zustimmen, wenn ich behaupte, dass Innovation überwiegend an den Schnittstellen unterschiedlicher Gewerke entsteht, also dort entwickelt werden kann, wo unterschiedliche Disziplinen zusammenkommen?

Professor Ulrich Weinberg:  Wir behandeln hier Fragen wie etwa „Wie kommt das Neue in die Welt“, „Wie kommt man zu Innovation?“ und „Wie kommt man zu Lösungen von komplexen Fragestellungen?“. Mit Blick auf die wachsende Komplexität der Welt stellen wir fest, dass wir viele Probleme gar nicht mehr aus der Perspektive einer einzelnen Disziplin heraus lösen können. Der Veränderungsdruck wächst exponentiell. Deshalb können wir viele Probleme nur lösen, wenn wir unterschiedliche Gewerke zusammenführen.

Eine immer komplexere Welt braucht also neue Arbeitsprinzipien. Welche sind das?

Wir müssen uns viel stärker darauf konzentrieren, wie man zusammen im Team arbeitet, nicht kompetitiv gegeneinander. Alte Hierarchiestrukturen müssen radikal überdacht werden und die unterschiedlichen Gewerke müssen sich noch intensiver als bisher vernetzen.

Wodurch hat sich die Veränderung beschleunigt?

Zu Beginn der Digitalisierung wandelten sich einzelne analoge Arbeitsprozesse in digitale. So entstanden digitale Inseln. Im nächsten Schritt wurden diese Inseln untereinander verbunden und haben sich zu Netzen formiert. Dann sind die sozialen Netzwerke entstanden. Jetzt erleben wir, dass sich diese Netzwerke untereinander vernetzen. Das führt zu dieser Beschleunigung.

Was verliert durch diese Veränderungen beispielsweise an Bedeutung?

Eine gute Metapher für das, was gerade verschwindet, ist das Brockhaus-Lexikon. Der Grund dafür liegt nicht darin, dass wir weniger wissen möchten. Im Gegenteil. Wissen läßt sich in einer vernetzten Welt anders organisieren. In der analogen Welt mussten wir Wissen zwischen Buchdeckeln organisieren, weil es gar nicht anders ging. Wir hatten diese vernetzte Technologie noch nicht. Das analoge Denken setzt eher auf das Trennende als auf das Verbindende. Dabei brauchen wir das Verbindende.

Das kennen wir ja auch aus der Arbeitswelt, wenn etwa unterschiedliche Abteilungen nicht wirklich miteinander arbeiten, sondern ihre Arbeitsergebnisse einfach „über den Zaun schmeißen“ – wie die Amerikaner sagen –, der anderen Abteilung praktisch vor die Füße werfen.

So kann man das auf die Arbeitswelt übertragen. Vor allem, wenn man versucht, mit den alten Denkstrukturen, die nicht vernetzt sind, sich in einer zunehmend vernetzten Arbeitsstruktur zu bewegen. Wir versuchen immer noch, die Dinge zu trennen, überlegen welche Abteilungen wir brauchen, welche Hierarchien. So sind wir trainiert worden, weil der ganze Bildungsapparat uns vermittelt, dass die Welt halt auf diese Art organisierbar ist. Und deshalb organisiert man auch Hochschulen so: nach Biologie, Chemie, Philosophie, BWL. Man organisiert Unternehmen so: Verwaltung, Produktion, Vertrieb. Aber das alles ist gerade in Auflösung. Genauso wie der Brockhaus aus dem Regal verschwunden ist. Und er wird nicht wiederkommen.

Wie umfassend werden diese Veränderungen?

Diese Entwicklung ist nicht mehr umkehrbar. Hier sieht man, wie grundlegend dieser Paradigmenwechsel ist, vor dem wir gerade stehen. Er ist viel tiefgreifender als die Einführung des Buchdrucks oder der Dampfmaschine, weil er in alle Lebensbereiche hineingreift. Nicht nur in die Wissensbereiche, sondern auch in die Arbeitsprozesse, in Produktentwicklung, Vertrieb und Marketing. Und wir müssen die Mitarbeiter jetzt aus diesen Silos herausholen.

Die alte Struktur ist also gar nicht mehr in der Lage, die Innovation zu produzieren, die Firmen für den künftigen Wettbewerb brauchen. Das gilt für Konzerne und Großbetriebe. Gilt das aber auch für kleine und mittelgroße Unternehmen?

Natürlich, selbst in einem Betrieb mit zwölf Mitarbeitern fängt man schon an, darüber nachzudenken, welche verschiedenen Abteilungen mit welchen Zuständigkeiten man braucht. Dann gibt es oft Hierarchien, die viel zu umfangreich sind. Und davon müssen wir komplett weg.

Im Handwerk haben wir allerdings in erster Linie analoge, fachliche Tätigkeiten wie etwa Bäder anschließen, Estrich legen, Einbauschränke schreinern. Wie relevant ist der Ansatz in diesem Bereich?

Auch der Handwerksunternehmer hat seine Experten und muss einen möglichst hohen Vernetzungsgrad zwischen diesen Kompetenzen herstellen. Auch zu dem, was außerhalb der eigenen Struktur ist. Das geht zum einen, indem man etwa die neue Technologie für bessere Kommunikation und Arbeitsorganisation nutzt. Das andere ist, indem man sich mit anderen abgleicht, wie sich das eigene Gewerk verändert. Ein Beispiel: Der Elektro- und Druckluftwerkzeughersteller Festool, Weltmarktführer bei Exzenterschleifern, macht jetzt jedes Gerät digital lokalisierbar, Gerätedaten wie Nutzung, Drehzahl usw. werden dokumentiert und in die Firma übermittelt, damit man Auswertungen hinsichtlich Effektivität und Wartung machen kann.

An den Schnittstellen unterschiedlicher Gewerke gibt es etwa bei Bauprojekten häufig Konflikte.

Wir sollten uns bewusst machen, dass diese Streitigkeiten konditioniert sind und selten fachlich begründet. Sie sind durch unseren Bildungsapparat vorgeformt.

Kleine Unternehmen brauchen für diesen Transformationsprozess oft Unterstützung.

Diese Unterstützung muss von den Verbänden geleistet werden, die ja auch deshalb geschaffen wurden, damit Firmen sich austauschen und in diese neue Welt kommen. Die Verbände müssen dafür sorgen, dass es für Betriebe Einrichtungen gibt, in denen man Zusammenarbeit trainieren und sogar gemeinsam neue Produkte und Service-Angebote entwickeln kann, zu denen man einzeln gar nicht in der Lage wäre.


Vita Ulrich Weinberg

Ulrich Weinberg, (57) leitet seit 2007 die School of Design Thinking am Hasso-Plattner-Institut in Potsdam. Dort absolvieren jährlich 240 Studierende und ca. 2500 Berufstätige Kurse in Design Thinking. Seit 2014 ist Weinberg ehrenamtliches Vorstandsmitglied der Deutschen Gesellschaft DGQ e.V. in Frankfurt und hat 2015 in Berlin zusammen mit dem Zukunftsforscher Peter Spiegel, dem Hirnforscher Gerald Hüther und anderen die WeQ-Foundation gegründet. Vor kurzem erschien sein Buch „Network Thinking – Was kommt nach dem Brockhaus-Denken?“


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Das Interview führte Olaf Deininger, Chefredakteur von handwerk magazin.